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奕合行生态链数字化解决方案让项目运营更智慧、工程管理更智慧、营销更智慧

发表时间:2021-11-30 14:36

文章来源:易麦云客

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产值规模在百亿以内的开发企业,房地产项目运营管理的首要任务是进度节点达成管理。项目通过分级计划管理,一般分为四个管理等级:关键节点计划、专项计划、项目主项计划和部门月度计划。从实操角度,这四类计划在实际项目运营管理上要注意以下管理要点。


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项目关键节点,运营要“没余地”的死盯死守


项目关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目投后开发安全性的重要管理工具,每一个计划节点都可以看成是项目的重大里程碑事件,直接影响投资成败或收益高低。关键节点计划推行的目的,就在于让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上,避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目事务中去。关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核,因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。


在关键节点管理上,运营人员是持有尚方宝剑的。关键节点达成是没余地的要求,只求结果不问来路——运营是推进关键节点达成的资源中枢协调者,不是理解或接受关键节点不能达成的仲裁者。


绝大部分房企关键节点设置一般来自四个方面:五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此,集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、人伙等。不同规模等级的房地产企业对具体执行的集团关键节点会有差异,但总体差异不大。


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运营人员要为每期项目动态指明或引导动态关键路径


项目开发周期直接关系到企业现金流和利润,因此企业在项目管控中需要审核主项计划并以此来控制项目开发总周期。项目一旦转入执行,各个专业条线都会有无限变量——运营管理就是在复杂变量中达成唯一事前设点的定量目标的管理者。


计划运营人员要善于根据自身企业的特性、管理风格、人员技能成熟度、区域供应特征等各个因素,要充分熟悉“自家”的基因,利用自己的管理技能优势,动态协调资源铺排不同执行组合路径,给一线项目管理引导每期的最佳动态关键路径——计划不是不能变,只有在变化中能快速提前摸排更好的执行路径,才能守护唯一的静态计划节点值,才能落地项目投资预测。这还是房地产行业设置计划运营,它存在的价值的根本之所在。计划运营不能是事后统计和给老板出原因分析的事后诸葛亮;计划运营应该是为项目经理在复杂战场中提前制胜导航的领航人。


涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点要留有预案


这类节点是站在纵向和横向协同的视角,对项目节点管控的另一种提法,因为涉及的内部条线工作协同相对复杂,一旦出现问题特别容易扯皮。这类节点出问题的风险相对较大,因此需要特别强化管控——乃至在项目立项期间事前就要对相关条线亮明管理章法,提前回避责任盲区。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”,典型的纵向协同的关键节点是“方案设计、单体设计”,此外凡是涉及权证办理的上游一般是此类节点的责任盲区。


这类节点在实际项目管理的执行上,工程部门或工程项目部,一般是问题爆发集中区域,但往往是受害区域。所有节点的达成与否的作业面在工程,但遮盖导致无法达成或问题来源的所有导火索全部都是前置其他业务部门,比如招采、材料、设计等。


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