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地产行业举步维艰,看奕合行解析降本增效!

发表时间:2021-12-31 09:17

文章来源:易麦云客

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    今年是地产行业非常困难的一年,所有地产人以及与地产有关联的人都感受到了瑟瑟寒风,即提出“活下去”之后,时至年底地产行业的优等生万科又提出了“节衣缩食”的倡议。


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    这一倡议犹如打开了阀门,之前羞于开口或者偷摸“节衣缩食”的房企纷纷大张旗鼓的开始整顿。

    停工缓建、降薪、裁员等等,下图是近期各大地产企业人员调整汇总


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    而这些举措无疑是壮士断臂,短期内效果明显,但从公司持续发展的角度来看无疑是饮鸩止渴的方式(不可否认,裁员、降薪是见效最快的)。

    裁员、降薪之类的措施也只是无奈之举,我们除了认真学习万科的倡议外,更应该看看万科是怎么做的。

    对于一个有情怀、有责任、有发展需求的公司来说持续的降本增效才是更加持久更加行之有效的办法。

    降本增效意思是降低成本,增加效果即提升最终的经营指标,这里的提效不能单纯理解为效率。

    还有一点是需要有共识的,降本增效不仅仅是成本管理部门的工作,是公司群策群力才能达成的。


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    降本增效的有效策略:提高效率

    提高效率也即在保证工作质量的前提下缩短花费的时间,之所以提高效率是降本增效最有效的策略之一是因为提高效率意味着项目开发周期的缩短,这跟地产高周转的逻辑不谋而合

    提高效率的方法

    •体系健全

    体系是经营的中枢,一个健全的体系是经营顺利有效开展的前提保障

    体系一直在提,但真正做的好的企业并不多,哪怕是TOP房企也存在管理粗放的问题

    地产企业最重要的体系是经营体系,也是最难建立和运转的,缺乏科学、系统的全盘管理体系,影响公司整体统筹,信息碎片化,无法提供全盘经营支撑是常见的问题

    需要理顺经营,按照以销定产、以产定投、以投定融的经营逻辑建立全周期经营监控机制、动态经营决策机制,统一管理口径,形成适配的组织架构

    当然各单职能的体系也需要着力搭建,公司的整理经营体系需要各职能体系做为支撑


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    •标准化

    工作都成为标准动作减少了不必要的损耗,效率自然会提升,而且标准化过程往往结合优化的动作,也就是说标准化的成果是公司目前情况下可以想到可以做到最优的成果

    房企需要做标准化的内容很多,投资准入标准、设计产品标准、产品分级标准、基准成本、标准工期、标准施工组织等等。各个职能都要做标准化,同时需要运营居中,将各职能的标准化成果串联成有机整体

    •优化决策流程

    决策机制是很多地产企业一直诟病的顽疾,决策机制反映了一个企业的授权体系,很多企业存在“一管就慢,一放就乱”的问题,在授权方面要结合企业自身的管理水平、人员能力合理设置

    但决策机制尤其是审批机制要优化,尽可能的缩短决策路线提高效率

    •强化计划管理

    梳理和建立计划体系,由运营中心制定一二级项目的里程碑节点、关键节点、一级节点、二级及以下的节点,各业务必须严格围绕里程碑节点外延各自的计划,避免各做各的,计划本身就不协同的问题,以此保证各节点达成,提高效率,降低损耗

    梳理流程中的“串改并”,明确各个环节的并行标准,在具备基本可行性能够保障的前提下实现早起跑,提高运营转化效率。

    在编制项目计划时,除了考虑项目节点的工期要求,还要考虑在不影响项目整体进度的情况下,尽可能节省公司成本的付出。


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    对于计划管理还有一点是非常重要的,计划完成的考核,要严肃考核,让全员对计划有敬畏感,保证计划的顺利实施

    降本增效的最高境界:杜绝浪费

    杜绝浪费看似简单,但这却是降本增效的最高境界,试想经营过程中没有浪费那不是一个非常健康的公司吗

    投资浪费

    投资阶段造成的浪费是指由于投资工作不到位造成的投资失误,项目投错了后续再怎么弥补都无济于事

    某房企在决策北京顺义一地块投资时,投资部门为了顺利通过投资决策会,拉高售价,拍低成本以使项目指标达到过会要求,当土地拍到手后发现当地市场不足以承接投资测算中的价格,导致项目严重亏损

    类似这样的问题,我想大家并不少见,甚至很多著名企业的项目50%以上在实施时发现是亏损

    设计浪费

    一提到设计浪费,自然而然会项目设计图纸的错误,其实设计阶段的浪费远远不止这些

    •定位与配置错配

    错配是设计过程中最大的浪费,没有之一

    项目定位决定了项目面对的客户不同,而不同的客户需求是不同的,需要根据不同定位配置不同的配置标准,比如刚需客户对智能化有一定的要求,但是否有居家智能系统不是很关注(当然有肯定更好,只能说刚需客户不愿意为居家智能化额外买单),那么我们在做刚需产品配置时就不要在居家智能化上额外付出成本

    •客户非敏感点投入

    原则是在客户不敏感区域在保证质量的前提下尽量减少成本投入


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    •需求输入不充分

    我们也时常遇到这样的困境,房子已经盖起来或者部分盖起来了,营销、物业、商业认为现有建筑不满足使用需求,需要进行拆改,由此带来了大量的无效成本

    这些原本是可以避免的,只要这些部门在设计前充分的思考需求,并把这些需求输入给设计就能避免大量浪费的成本

    管理浪费

    这一浪费的情况多见于工程施工方面,通过额外付出的成本来弥补自身的管理不足或是管理懒惰


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    空心墙板未提前考虑线槽或者过程管理不慎极易造成开裂破损,很多人最先想到的是换材料,哪怕新材料造价更高,而不是去思考是否能通过提升管理水平来防止墙板开裂

    部分总承包没有优势的事项,为了减少管理界面,减少管理难度一股脑的塞给总包,哪怕价格高不少(其实总包也是再去分包,且其分包单位能力发包方是不可控的)

    甚至于全地产工程都在推崇的铝模爬架,的确使用铝模爬架现场文明形象好了,混凝土浇筑完表面光滑了,但这些对于购房的客户来说一点都不关心,从某种程度上来说是用额外的成本给自己管理不到位买单

    协同浪费

    协同是地产企业迈不过去的坎,协同不利造成工作反复、工作延误是再正常不过的事情了

    行政浪费

    人员臃肿、车辆使用无序、长明灯、打印纸张浪费、开会打印一堆资料等等都是可以通过要求和监管杜绝的浪费行为

    优化挖潜

    优化挖潜是基于提高效率、杜绝浪费基础上对管理的进一步提升,优化的金额只是其中的一方面,更大的价值在于将优化措施形成标准动作固化下来,不断的发掘管理潜力,提升管理能力

    这一过程是不断寻标、立标、对标、达标、创标的过程


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    以成本优化为例

    首先公司的成本优化工作一定是全员性的工作,涉及的内容也不仅仅局限于开发成本,可以包括管理费、营销费等内容

    其次,梳理可能优化的事项(初步梳理),形成优化事项清单

    再次,要求各项目根据各自项目的开发进度对应优化事项清单内的事项进行各自项目可能存在优化事项的梳理

    再次,明确梳理出来可能优化事项的最终成果,比如变更、图纸等等,再根据项目经营计划拟出这些最终成果的时间、责任部门等

    再次,通过上一步形成了成本优化计划,各项目确认后签订优化责任书

    再次,每月根据计划进行跟踪和考核

    最后,半年或年度对优化事项进行案例化,并将可推广事项形成标准

    从上面的案例可以看出,成本优化挖潜的过程一定是全员的,系统的。最终的目标是将优化事项固化,不断提升自身的管理水平

    小结

    降本增效不是今天才提出来的,也不会随着时间的迁移消失,地产行业已进入冬天,为了生存为了发展降本增效工作将是主旋律。


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